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          公司新聞

          領導者的成功,在于如何幫助你的下屬成功

          文字:[大][中][小] 發布時間:2019-8-12  瀏覽次數:1129

          在你成為領導之前,你的成功只屬于你自己。在你成為領導之后,你的成功取決于如何幫助他人成功。

          企業發展早期,很大程度上是靠創始人團隊的個人驅動,但一旦公司走上規模,僅憑創始人團隊往往難以為繼,這個時候如何從個人英雄到團隊英雄,通過幫助每一個員工的成長,完成組織目標?


          這是作為創始人、管理者最重要的課題,也是公司實現從個人能力到團隊能力、組織能力的關鍵。



          什么是教練?

          杰克·韋爾奇說,一流的CEO首先是一名教練,偉大的CEO是偉大的教練。越來越多的企業關注教練式的領導者。


          在體育界,教練的過程不僅是實現一個目標的過程,同時也是一個挖掘運動員*大潛能的過程,它既著重于目標的實現,也著重于運動員、團隊在實現目標過程中的成長。


          著名的網球教練添·高威發現:運動員在球場上要與兩個對手對抗,一個是外在的對手,而另一個是自己內心的對手,只有戰勝這個內心的對手,運動員的潛力才得以*大發揮。


          而教練的作用就是支持運動員克服障礙、挖掘潛力、獲得冠軍,而不是讓運動員去復制教練過去成功的經驗。?


          添·高威是如何發現非專業的教練能夠支持運動員創造奇跡的呢?


          1971年,添·高威在暑期開設了網球和滑雪訓練課程。他除了親自授課外還分別聘請了幾名網球和滑雪教練來授課。


          當時,碰巧有名網球教練因故不能授課,而此時許多付費學員都在等待教練,添·高威于是決定臨時調用一名滑雪教練來教打網球。


          可是那位滑雪教練偏偏不會打網球,添·高威對滑雪教練說:“你只要教他們把注意的焦點集中在網球上,千萬不要給他們做示范動作。”


          一個月后,添·高威驚奇的發現滑雪教練教授的學員普遍比正式的網球教練所教授的學員進步快。于是他對這個有趣的現象進行了一番深入的研究。


          他發現:傳統的網球教練訓練的方式是教練做示范動作,學員模仿動作,教練糾正學員的錯誤。很多學員把注意力都集中在自己的動作是否規范上了,而當球飛過來時手忙腳亂。


          滑雪教練因不會打網球,所以無法做示范,只好要求學員把注意力集中在網球上,而對學員擊球的動作沒有特別的規定,同時對學員提出一些開放式的問題比如:“你的身體如何調整才能接住飛來的網球呢?”等等。?


          由于學員把注意力集中在網球上而不是自己的動作是否標準上,他們竟然自動對自己的動作進行了調整接住飛過來的網球。


          事實上,當教練發現學員的錯誤并提出建議來糾正他的時候,學員的表現反而降低,假如他放松,腦海里有了優良表現的想象,身體有了感覺,那么他的表現就會改善。在沒有意識到自己有問題的情況下不自覺地改正了錯誤。


          后來,添·高威把這種教練運動員的技術帶到了企業,于是一種新的管理技術——企業教練技術就誕生了。


          比對體育教練,這四個特點特別值得企業管理者借鑒學習:


          第一、 比賽的目標是什么,要贏,拿冠軍,而企業管理者要拿績效。


          第二、 贏了是誰站在領獎臺上,顯然是運動員,所以教練是成就運動員的。而企業管理者要成就誰呢?成就下屬,只有下屬成功了,你才是最成功的。


          第三、 在執教期間,誰的運動能力更強?顯然是運動員,那么體育教練的目標就是讓運動員的運動技能不斷提高,甚至要發現運動人員的潛能。同樣,企業管理者也不需要跟下屬比專業能力,要讓下屬的專業能力更強。


          第四、 比賽開始了,體育教練會上場嗎?不會,這也告訴我們做一名管理者,我們不需要去承擔員工本該承擔的責任。我們的目標就是讓員工獨立自主的把工作做到最好,做到最完善。


          由此,教練式管理就是將體育教練對遠動員的督導、培訓方式系統性地運用到企業管理領域來。


          1. 管理者:別讓猴子跳到你的背上 ?

          管理學之父彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出,擁有可支配的時間是卓有成效的管理者的首要任務。


          可支配時間的首要敵人就是下屬占用的時間。著名的領導力專家肯·布蘭查博士在《一分鐘經理人遇到猴子》一書中對這種現象做了生動的描述。下屬占用領導者的時間,是從猴子成功地從下屬背上跳上了領導者的背上那一秒鐘開始,它不會輕易罷手,除非猴子回到它原來的主人身上,得到照顧與喂食。


          接受這只猴子的同時,領導者也自甘成為下屬的下屬。因為領導者開始做兩件原本是下屬要幫領導者做的事情:其一,你從他身上接下責任;其二,你答應給他進度報告。現在,猴子在哪里?在你的背上。你扮演什么角色?解決問題者。


          下屬扮演何種角色?上級指導者——這是惟一攤在桌上等他挑的角色。


          為了確定你沒忘記這件事,下屬稍后會把頭探進你的辦公室,高興地詢問:“事情進行得怎樣了,老板?”這些詢問當然也可能是這么問的:“時間過得可真快啊?”;“你什么時候要解決這件事情?”;“嘿!老板,你應該做出決定了吧?”;“我們什么時候要采取行動?”;“我們什么時候做出決定?”;“你什么時候才能定奪?”


          約翰·惠特默在《高績效教練》一書中指出,管理者有兩項重要的任務——完成工作和培養員工。時間與成本的雙重壓力限制了后者,而教練能夠帶來雙重的效果。


          許多管理者總是頻繁地扮演救火隊長的角色,掙扎著把工作完成。他們自己也承認他們沒有足夠的時間做重要而不緊急的事情。更關鍵的是,他們無法花時間來培養員工,這就意味著組織無法成長。


          管理者如何才能找到時間來培養員工呢?直接下達命令或給予現成的答案看起來似乎更為直接有效。事實是,如果一個管理者能夠教練他的員工,成長的員工會承擔更多的責任,令管理者擺脫救火工作,管理者不僅可以更多地從事教練工作,還可以投入到只有他能解決的首要問題上。

          2. “加入公司,離開經理” ?

          全球*大的民意調查和管理咨詢公司蓋洛普,花了25年時間,采訪了100多萬名員工和8萬多名經理人,調查工作環境對員工敬業度的影響。最終調查結論是:要測量一個工作場所的優勢,可以簡化為12個問題,簡稱Q12(Q即question,問題的意思)。


          • 我知道對我的工作要求嗎?

          • 我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎?

          • 在工作中,我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?

          • 在過去的六天里,我因工作出色而受到表揚嗎?

          • 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?

          • 工作單位有人鼓勵我的發展嗎?

          • 在工作中,我覺得我的意見受到重視嗎?

          • 公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?

          • 我的同事們致力于高質量的工作嗎?

          • 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?

          • 在過去的六個月內,工作單位有人和我談及我的進步嗎?

          • 過去一年里,我在工作中有機會學習和成長嗎?


          簡單的問題昭示了員工敬業度的高低。這些問題,大多都跟他的上司有關。一名員工選擇加入一家公司的標準是因為公司的行業地位、優厚待遇、善待員工的社會名聲,但最終決定他能在公司呆多久和效率有多高,則是他的直線經理。


          蓋洛普把這一點叫做“加入公司,離開經理”。所以,你的員工大量流失,很大程度上是你的管理人員出了問題。


          一個優秀的上司其實就像催化劑,它不是內因,但它是一個重要的推動力量。


          在體育界我們會發現,一個優秀運動員背后都有一個優秀的教練;在企業界,同樣,一個優秀員工的背后都有一個優秀的教練型上司。


          一個優秀的上級領導不僅影響下屬,而且影響團隊,直接上司才是一個團隊環境以及團隊文化的核心因素;他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。


          所以我們常說,兵熊熊一個將熊熊一窩,一個部門換一個領導結果可能完全不一樣,同樣一批員工,在不同人的領導下所做出的成績卻可能截然相反。



          教練的3項核心能力

          教練式領導力最重要的三項能力是深度傾聽、有力提問和有效反饋。這三個里面哪個最難?深度傾聽最難,有力提問次之,有效反饋最容易。

          1. 傾聽:如何拉近距離,建立信任?

          傳統的觀念認為,聽往往是為了解決問題、做出判斷或給出建議,輔導他人是說多于聽的活動。


          大多數人并不是為了理解才去傾聽——而是為了回答才去傾聽。但是,傾聽是打開被指導者心扉的技術,學會傾聽是一名優秀領導者的基本技能。


          • 傾聽的3個層次 ?


          在教練的過程中,傾聽分為三個層次:傾聽事實、傾聽情緒、傾聽需求。


          傾聽事實,就是指教練要聽進對方的想法。雖然這個很容易理解,可是在大多數情況下,很多人難以做到。對待任何事情,每個人的態度都會有所不同,能夠聽進去別人意見,是教練的基本素質。


          在教練過程中,切忌以自我為中心,以教練自己的價值觀來對被教練者的觀點進行評判,這樣會導致教練的無效。


          你可以通過確認的方式來確保你聽到對方所陳述的事實:“你剛剛說你希望會計部門此周完成審計報告,而會計部門認為等到假期結束后也是可以的,是這樣的嗎?”


          傾聽情緒,就是要以同理心去充分地感受對方內心的情緒變化,你可以這樣確認:“聽起來你感到非常的郁悶,有點不知所措,是嗎?”這時,被指導者會感受到自己被深深的理解,愿意敞開心扉繼續交流。


          傾聽需求,需要教練時刻思考“怎樣*大限度地發揮對方的潛能”這個核心問題,談話要圍繞被指導者展開,傾聽被指導者希望達成的目標。這符合成果導向的教練技術要求,只有聽懂了需求才能明確改變的方向和對話的目標。


          事實上,任何情緒的背后都有正向需求,很多情緒是被指導者不想要的,只有需求才是他想要的。如果教練真正做到用心傾聽,被指導者的思維坐標會自然轉向期待的結果,如此會大大提高教練的有效性。


          • 深度傾聽的3個原則 ?


          深度傾聽可以鼓勵被指導者自由表述自己的想法和情感,以自己的方式探索問題,并喚起被指導者對教練的責任感。


          傾聽并不難,只要先改變行為,習慣跟著就會慢慢改變。深度傾聽通常有三個原則:接受、反應和確認。


          接收就是放下自己的想法和判斷,一心一意體會他人,把說的機會留給對方。因為下屬說得越多,你就越了解他們。你要讓輔導產生作用,就要讓他多說,對方說的越多,就越能打開心扉。


          反應是使用語言和非語言要素,讓對方覺得你真的是在聽。作為教練式領導者,在傾聽下屬傾訴的時候,應該有什么樣的反應?


          首先是肢體語言,也就是非語言反應。點頭、微笑、眼睛要注視對方,這些都是真誠的表現。但也不需要一直盯著對方,偶爾跟對方對視一下,看對方頭和肩膀的中心位置,會讓對方覺得你很真誠。


          記錄也是非語言反應的一種。平時工作中,經常會發現員工每次都說知道了,說要這么做,但回去沒這么做。為什么呢?因為沒做記錄,忘記了。


          談話的時候,教練式領導要做記錄。做記錄有幾個好處,第一說明領導對這件事情特別重視。第二,好記性不如爛筆頭。記錄下對話過程中的一些核心觀點、目標、時間節點、關鍵步驟等,談話結束后,再跟員工確認。再不放心,就讓員工簽個字。白紙黑字寫下來,員工行動的動力就開始提升。


          保持肢體動作同步也很重要。肢體同步是心理學的發現,有一句話叫物以類聚,人以群分。人根據什么區分?最簡單的,就是共同的愛好或習慣,保持肢體動作一致,瞬間讓對方覺得跟自己是一伙的。


          傾聽的時候,用同樣的語音語調,重復對方的某句話或者關鍵詞。這被稱為“回放”。回放會讓對方的感覺很好,因為他的話從你的嘴巴里出來了,他就很興奮,愿意多聊一聊。


          回放的方法簡單有效,但注意要僅僅回放最重要的東西。如果過多地使用,被指導者會想,“為什么教練總是重復我說的話呢?”


          最后一個是確認。如果我們已經領會了他們的意思,向對方表示你已經或正在理解對方所說的意思,跟對方產生共鳴。比如用“讓我來明確一下……”“你的意思是……是這樣的嗎?”“換句話說就是……是嗎?”這樣的句式,重復對方的觀點,表示你理解了對方的觀點。


          • 妨礙傾聽的4種行為 ?


          哪些行為過早出現會阻礙我們的傾聽??


          一是建議。例如,“我想你應該……”,“如果你這樣做……你將會得到很大的好處。”這是好為人師。建議的潛臺詞是,你不會我會,你不行我行。?


          二是安慰。例如“這不是你的錯,你已經盡*大努力了。”,“哦,你這可憐的人……”在傾聽的過程中不能同情,因為同情是表示在心理上比對方更高一籌,也會讓對方產生抵觸心理。


          三是喜歡批判。“高興一點。為這件事難過值得么?”,“像你這樣的人,還想……”這些批判就更不用說了!


          四是在被人講述的過程中著急詢問:“這種情況是什么,以上這四種行為”,都不能在別人傾訴的時候過早出現。那么什么時候可以出現呢?就是對方無比尊敬、無比敬仰你的時候,你就是對方的一位偉大導師,他對你信任度很高,那么建議或者安慰,甚至批判都沒問題。電視劇《亮劍》中主人公李云龍經常把下屬罵一頓,但下屬一樣忠心耿耿追隨他。為什么?因為李云龍平常對下屬很關注,有非常好的信任基礎。


          傾聽的核心,就是站在對方的立場,聽到語言背后的情緒和需求。因此,讓被指導者感覺到教練在傾聽是非常重要的。


          有效的領導者都善于溝通。但是,有效的溝通,不在于表達,更重要的是傾聽。傾聽是拉近距離,建立信任,打開心扉的過程。


          2. 優秀的領導者都善于提問

          多數管理者認為,領導應該為下屬提供答案而不是提出問題。


          中國成長起來的管理者,提問的功力普遍偏弱,因為我們從小被教育不能隨便提問,問的問題讓老師回答不出來,是對老師的不尊重。


          后來千挑萬選成為管理者,我們又有一個思維慣性,認為管理者就應該什么都懂,員工帶著問題來,就要又快又好地給出答案。我們認為,問別人問題,或者回答不出別人的問題,是缺乏領導力的表現。


          這些都是誤區。


          領導者要讓員工自己找到解決問題的辦法。而最好的方式,就是提問。


          • 提問的好處 ?


          領導者學會提問有什么好處?員工原來沒看到這個方向,被你一問看到了,提示員工自己找到答案,給他一份自信,他的行動力就會提高。


          領導者提出的每一個問題,都能夠給被提問者創造一個良好的機會,使他們充滿力量,去做那些他們以前無力去做的事情。


          提問具有巨大的潛力,能夠增強信心、促進學習、提升能力、啟發靈感。提問能夠促進組織中每一個人的成長,同時也讓每一個人能夠更好地為組織貢獻。


          所以當員工帶著問題來找領導的時候,領導別急著第一時間給答案,可以通過提問的方式讓對方和自己了解和思考,這樣領導水平會更高。


          提問是啟發思考的技術。提問就是問出適當的問題,啟發被指導者自發性的思考,從而自行找到解決問題的方法,提高解決問題的能力。


          • 你會提問嗎??


          提問不難,只是小小的行為改變。記住三點,提問要多開放少封閉,多未來少過去,多如何少為什么。


          第一,要用開放式提問代替封閉式提問。“好不好”、“行不行”、“對不對”是封閉式提問,有一個標準答案。要啟發思考,必須多問沒有標準答案的開放式問題。


          “你怎么看?/你的目標是什么?/你的資源有哪些?/還有哪些方法?/最重要的是什么?”這些都是開放式問題。


          第二,要用未來導向型問題代替過去導向型問題。我們的目標在未來,我們的夢想在未來。


          “你希望未來達成的結果是什么?/下一步你準備如何行動呢?/如果你持續這樣行動,三個之后會有什么不同?”這些都是未來導向型問題。


          第三,多用“如何”型提問,少用“為什么”型提問。


          “為什么沒達標?/為什么沒考好?”這樣的問句都是針對過去的錯誤,給人追究責任的感覺。對方馬上有防御反應。他就會講別的原因。不反思。

          ?

          “你如何開始第一步?/你的客戶會如何看待這個情況呢?”這些才是探討問題的解決辦法,只要能做到就可以了。


          • 開放式提問 ?


          開放式提問的范疇就是5W2H,5W是:What、Why、Where、When和Who,2H是:How much和How。


          用5W2H舉例子:

          今天教練式領導力的課程,你們學到了什么?

          為什么教練式領導力培訓對我們這么有幫助?

          我們在哪里學習教練技術最正宗?

          你什么時候學的教練技術?

          怎么成為一個真正的教練式領導者?

          你準備花多少時間來學習教練技術?

          ?

          平時工作和生活中有很多目標類的問題,它不太容易衡量,比如效率、積極性、執行力、凝聚力等等,這時候大家用How much提問就徹底解決了,這個叫度量式問題。


          怎么用How much提出度量式問題?我們看個例子:第一句話,假如用1到10分來衡量員工的積極性;第二句話,十分是最理想的狀態;第三句話,你想要多少分?


          對方回答想要八分,一下子就衡量清楚了。我們就可以利用這種問題,讓員工來衡量他目前的狀態以及期待的狀態。


          開放式問題范疇*大,提問的時候可以先發散,后收斂。


          領導者用“還有呢”作口頭禪,作發散式提問,對50%的員工效果都特別好。


          先問“XXX,你怎么看?”員工被問過一次之后,知道下次你還得這么問。所以他一定帶著行動方案來找你。員工一二三說了三點之后,你可以接著問“還有呢”。


          “還有呢”是激發潛能的提問,只要員工有方法,就接著問,一直問到對方說沒有了為止。這就是習慣,是進一步探索,進一步放大和擴展。


          領導如果不想說那么多“還有呢”,就保持沉默,看著對方點頭。一般都是員工hold不住,會繼續講。因為他知道領導在等著我繼續說,而且給了我這么長的思考時間,還得講幾條,這也是一種方法。


          這個方法很奏效,員工很聰明,比領導想的還多,都能說出來。這是不斷的發散的提問。


          接下來就可以做收斂式提問。“XXX,你講的九點當中,哪幾點成本最低,哪幾點風險最小,哪幾點效果最好呢?”對方說第一、六、九點風險最小,效果最好。你評估一下,然后說OK去干吧。這就是一個有效的對話。


          這種方式對一部分員工是有效的,但不是對所有人都有效。


          有些領導問“XXX你怎么看?”結果下屬來了一句“不曉得,還是請大人明示。”這樣的員工肯定有。不是每個員工都那么有想法。


          這時候可以換一個方法,“你再想想看”,也是一個好方法。


          或者讓員工談談關于這件事期待的理想目標,為什么要實現這個目標。跟目標相關的問題可以問一問。因為目標不清晰,方案就不清晰。目標一旦清楚,就可以立刻問員工如何實現目標。


          員工也許會回答,“領導,目標是清晰的,但我還是不知道怎么做,因為困難太多,挑戰太大。”那么領導要退回一步,問清楚困難和挑戰有哪些,“你覺得目前面臨的困難和挑戰有哪些,瓶頸在哪里?”“咱們為了解決這個問題,你覺得需要什么資源?”這是現狀。


          明確了目標,了解了現狀,再找解決問題的方案。


          “你看看怎么做呢?可能的方法又是什么呢?哪一個是最好的或者最重要的呢?何時開始行動落地呢?”相當一部分員工到了這里,方案就能拿出來。


          未來式提問??


          未來導向型提問,有兩個特點。第一,要有跟未來相關的詞匯,比如下一步、今后、將來、三年后。第二,要有跟目標關聯的詞匯,你想要的是什么?目標是什么?


          未來導向型提問,是幫助員工獲得希望的提問。


          舉些例子:

          假如每天都能堅持做一次深度傾聽,三個月以后會和現在有什么不同呢?

          當你退休的時候,你會怎么看待這個階段的學習?

          你又特別想告訴現在你什么呢?


          這就是未來的體驗,這個提問就是一束光,照亮了被指導者前進的方向。


          • 如何型提問 ?


          如何型提問,是多用“如何”,少用“為什么”。


          如何型提問就是含有用“如何”或者“怎么樣”等詞匯提問,它幫助員工積極的面對現狀,不會造成員工的抵觸情緒。

          為什么遲到?如何才能準時到呢?

          為什么達標?如何才能更好的達標?

          為什么到現在學不會?如何提高我們的學習效率呢?

          每一組中的兩句,都是前一句追究責任,后一句積極面對現狀,就不會造成抵觸情緒。我們用“如何”的時候,就是在探索行動方案的時候。


          提供幫助和支持的提問,切記一定要放在最后。越早風險越大。先問這個的就是典型的背猴子型領導。


          不用擔心,只要讓員工多開口講,哪怕最后你也沒給他什么解決方案,話講完了他就會心情舒暢很多。這就是提問的價值。


          所以從現在開始領導者就要轉換思維,從過去喜歡給,變成習慣取。給是把你的智慧給出去,取是把對方的智慧取出來。


          在不鼓勵提問的組織里,信息通常被個人收藏起來而不共享,大家埋頭做自己分內的工作,幾乎沒有人愿意承擔風險。久而久之,會形成僵化、避免風險、墨守成規的組織氛圍。


          杰克·韋爾奇說,領導者必須真正成為提出最多、最好問題的人。一個好的提問型的領導,他在組織當中創造了一種群策群力的氛圍,讓每個人都對自己的使命負責,讓每個人都愿意參與到事情的解決當中來,讓每個人都愿意承擔一些責任。久而久之團隊的創造力和參與感就培養起來了。


          3. 反饋:領導者要如何表揚下屬?

          反饋技術是支持或者促進對方行動的技術。不管哪種反饋,都是對被指導者的行動給予積極的反應,并且進行激勵的技術。


          激勵有兩種,一種正向激勵,一種負向激勵。反饋也有兩種,積極性反饋和發展性反饋。


          積極性反饋就是對方做對了,做好了,超出你的目標,要給他一個反饋;發展性反饋是對方做錯了,做得不好,也要給予反饋。


          比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會上發表過10分鐘的演講。他開場所說的第一句話就是:Everyone needs a coach,就是每個人都需要一個教練。


          他說:無論你是籃球運動員,網球運動員,還是體操運動員,或是打橋牌的,都需要能給我們反饋信息的人,這是我們不斷自我發展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現令人滿意,我永遠也不可能變的更好,我怎么知道誰是最好的呢?我又怎么知道是什么使得我和別人不一樣呢?


          反饋對員工很重要。舉個例子,如果你的員工某一件事情做得特別好,結果你瞟了一眼就飄然而過,沒有做任何反饋,員工可能就會想,這件事我做得并不是很好。那么有可能他原來做的好的一件事后面就做不好了。


          其實,領導也需要反饋。如果老板花了九牛二虎之力,為員工帶來一個特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領導會怎么想?大家根本不關注這個,下次不搞這種福利了。


          你要通過別人的反饋,知道你哪里做的好,據此來改善你的行為。


          積極性反饋不是恭維??


          對于管理者來說,特別是中國的管理者,把積極性反饋當成恭維的特別多,就是言辭比較空洞。


          我們普遍吝嗇于表揚,即使想表揚也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞匯,很難起到激勵員工的效果。所以,我們的問題是:第一,表揚的頻率很低;第二,一旦表揚,言辭很空洞,沒有力氣。


          現在我們了解一下積極性反饋的三大要領。第一,就是Behaviour教練模式行為。表揚里面要包含對行為的描述,沒有行為,就是恭維。第二,要描述這個行為產生的積極影響(Impact)。第三,對被表揚的人表示欣賞、感謝(Appreciation)。


          積極性反饋簡稱BIA。每個員工每周都要得到管理者的一次BIA。


          在積極性反饋里面,Behaviour容易被忽略。比如,“你經常過來”,這種說法對行為的描述不夠具體。要改成,“我看到你每周至少來三次”。


          后面這種說法特別具體。員工會覺得領導對我很關注,領導就是針對我的個人行為給予了反饋。這個反饋就是一面鏡子,讓對方清晰地看到自己究竟哪里做的好,哪里做的不好。


          克里希那穆提說過,不帶評判的觀察,是人類的最高智慧。


          舉個例子,“我發現你每周至少過來三次,在你的耐心指導下,五位新進銷售人員對產品知識有了充分的認知,他們都能夠熟練解答客戶的問題,提高了客戶的滿意度。對此大家都非常感謝,愿意向你學習。”


          這個例子的反饋,就是積極性反饋。先描述行為“每周至少過來三次”,再說影響“銷售人員對產品有了充分認知”等,最后表達感謝“大家對此都非常感謝”。這個員工馬上就知道,下個禮拜至少來四次了,要繼續輔導,得到領導的肯定。


          在我們日常工作中,員工一件事做得好,立即給他一個積極性反饋。那么在員工的記事本上將會增加一件事,他會說這件事是領導關注的,我必須要做的更好。而在領導的記事本上就劃掉一件事,這件事不用再去關心,員工自己會強化。


          你關心的事少一點,員工關注的事就多一點,這就是反饋的作用和積極管理的作用。


          再舉個積極性反饋例子:“我最近組織三次活動,每次都看到你第一個報名參加,我覺得你就是一位特別積極熱情、關心團隊發展的小伙伴,我很看好你。”這段話里包含了行為、影響和欣賞。


          員工對領導也要有反饋。如果你是最高領導,要教會員工給你做反饋。如果你上面還有老板,對老板一定要反饋。一般來說,誰給老板反饋更多,誰的升職速度會比較快一些。


          心理學研究發現我們每個人活在這個世界都是希望得到認可。我們個人的力量很渺小,我們希望得到團隊的認可,有了認可,歸屬感就來了。


          • 發展性反饋對事不對人 ?


          發展性反饋的目的是對方的成長。發展性反饋是指出具體的行為,指示改善的方向。


          發展性反饋就是批評,難在哪兒?


          第一,我們知道是對事不對人,但這個度不好把握,一不小心就把人否定了。


          第二,旁敲側擊的批評了一下,對方沒感覺,這也不行。


          怎么讓被批評的人特別愿意改變?第一,要描述行為(Behaviour)。行為是事;第二,要描述影響。因為這樣的行為產生什么負面影響(Impact);最后,是對他的期待(Desired Behaviour),也就是怎么改善。發展性反饋簡稱BID。


          有了發展性反饋技術,批評變得很容易,怎么做?


          舉個例子:“每周看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動,每次都聽到你說不愿意參加,業績太差了,完成了50%,效率很低,只有平均產量一半。”


          要描述行為,不要說你這個人很少來,對方不服氣,而要告訴他,“每周看到你只來一次”等等,很具體,都是對行為的表述。這就是智慧。這么說了之后,對方百分之百能接受。


          注意要用“看到”,這樣批評的時候更客觀,萬一他來兩次,他也能接受。“我看到”、“我聽說”、“我發現”,下屬馬上就清醒,發現領導原來并不是指責我這個人,他只是指出了我錯誤的行為,那么員工的改變意愿會特別強。


          再舉個例子,假如你明天要提交一份報告去參加一次很重要的投標,你讓秘書連夜加班改一下,把報告里面所有的錯誤數據全部改過來。第二天早上秘書交給你的時候,你發現還有很多錯別字,很不高興。


          如果用教練的發展性反饋給秘書作反饋,應該怎么說?“這個報告我看了,發現有五處錯別字,如果把這個報告給客戶,客戶會覺得我們非常不專業,對我們的信任度會降低。以后再做類似文件的時候,要做一個詳細的校正,確定百分之百沒有錯誤之后再發給我”。?


          這段話里面包含了對秘書行為的具體描述,“有五處錯別字”,這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業”,改善的目標“發給我之前要做一個詳細的校正”。


          假設一個領導經常批評下屬,不喜歡表揚下屬。下屬怎么給他發展性反饋?


          “過去一周,在開會的時候沒有聽到你表揚下屬,下屬感覺工作壓力太大,不太開心,希望下周至少表揚你的下屬一次”。?


          這個反饋里面包含了對行為的具體描述,行為的影響和怎么改善。


          • 不要用“三明治”式反饋 ?


          特別提醒大家一點,我們目前很多領導者給反饋的時候,喜歡用“三明治”。比如:“大家昨天工作特別遲,干到12點,辛苦了。但是報告里面還有很多錯別字……”


          這個方式對于現在的新生代來說out了。為什么?


          這里面有兩個挑戰。第一個挑戰就是有些人不敏感,聽完你的三明治之后很興奮,認為領導表揚我,覺得我工作很不容易,特別認真勤奮。他根本就沒覺得你批評他。沒種反饋就沒有效果。


          第二個挑戰是,一旦你表揚,對方就覺得你用套路。一旦“但是”出來,就會覺得,領導每次都肯定要罵我,罵我之前先表揚一下,就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式,因為過去很難做到對事不對人。


          現在教練式領導力是對事不對人。報告有錯別字,給出發展性反饋,讓他回去改。下屬對要求非常清楚。


          下屬拿回去,不到十分鐘就改好交給你。這時候你可以再給他做個積極性反饋。把兩個反饋分開,好就是好,不好就是不好。現在的新生代喜歡這樣有原則的老板。


          另外,反饋的時候,別給對方辯解的機會。


          千萬不要在反饋的時候征求對方意見,比如說,“我發現報告里面五個錯別字,怎么回事?”這對對方是挑戰,對方會告訴你五個都是少的,應該出現五十個錯別字。


          領導要把三句話全說完,完整表達了自己的反饋之后,下屬才可能心平氣和地接受,并愿意改進。


          領導完整表達了自己的意見之后,也可以再聽聽下屬的想法,這也是對反饋的有效補充。



          教練的流程:GROW模型

          通過前面的課程,我們學習了教練的深度傾聽,有力提問,有效反饋三大核心能力。那究竟如何去結合應用呢?首先,我們先來看一下什么是GROW流程:


          第一步:G(Goal)聚焦目標

          第二步:R(Reality)了解現狀

          第三步:O(Options)探索行動方案

          第四步:W(Will)強化意愿


          教練的對話流程簡稱“Grow Model”,最早由約翰·惠特默提出,有助于把教練的核心原則、深度傾聽、有力提問、有效反饋等結合起來,創造更大的價值。


          GROW流程由聚焦目標(Grow)、了解現狀(Reality)、探索行動方案(Options)、強化意愿(Will)四部分組成,此教練的對話流程,能夠促進下屬從不知道到知道、從知道到行動的轉化。


          1. 聚焦目標


          在一開始就花費很多的篇幅了解現狀,可能會使對話的效率低下,并不能支持目標的實現。而且看到的過去多是一些不可能實現的挑戰,這樣會把一些負面情緒帶到對話中。


          此外,基于過去而制定的目標,往往都是一些小目標,缺少大的感召力,基于對未來的思考而定出來的目標更有動力。


          聚焦目標整體的要求是聚焦正向、符合SMART原則的目標,具體來說要注意四點:發出邀請、理想目標、績效目標、確認目標。


          • 發出邀請


          當下屬意識到自己的一些問題,并且有意愿要做出改變的時候,作為領導者可以問:“今天你想談點兒什么呢?”


          當下屬有意識而無意愿或有意愿而無意識的時候,作為上司可以主動跟下屬聊,比如問:“我觀察到……我們聊聊,好嗎?”


          • 理想目標


          這一步主要是將負向目標轉化為正向目標,負向目標比如“希望解決項目經理人手欠缺的問題”,轉化為正向目標就是“想要在月底招到兩個項目經理”。


          這里對話的句式有:“聽起來你想……是嗎?”、“你真正想要的結果是什么?”等。


          • 績效目標


          這一步主要是把一個理想目標轉化為績效目標,讓目標符合SMART原則。這樣有助于激發對方的動力,讓對方主動承擔目標的意愿和價值。


          知識小貼士——SMART原則:在教練領域,有一個非常重要的目標框架,簡稱SMART原則。SMART原則由具體、可衡量、可達成、有價值、有時限等五個部分組成。


          具體的(Specific)。如果對方的理想目標太大,可以讓對方進行詳細的解釋。比如說:“你說的……具體是指什么?”


          可衡量的(Measurable)。比如員工的積極性、團隊的凝聚力等都是很難衡量的,所以領導者可以問:“如何知道/衡量達成了目標?”、“如果用1-10分來衡量……10分是你最理想的狀態,你想要幾分?”


          可達成的(Achievable)。教練只教練那些愿意改變的人,教練只去教練那些可以達成的目標。所以教練要跟對方說:“通過你的努力可以影響目標的實現嗎?”


          有價值的(Rewarding)。有價值的目標能夠激發人的內在動力,有價值的目標也有助于人站在更高的角度理清思路,找到自己真正關心的問題。可以問對方:“實現這個目標對你有什么價值/意義呢?還有呢?”


          有時限的(Time Bound)。如果一個目標沒有時間線的話,就會一直拖下去。同時,不同的時限的目標的解決方案也是不一樣的,因此要把目標的時限界定清晰。比如可以對對方說:“你想要在什么時間內完成這個目標?”


          • 確認目標


          確認目標的目的是與對方達成一致,讓對方朝著目標行動。因此可以說:“所以,你想在……時間內,提升……,想要達成……分的狀態,是嗎?”


          2. 了解現狀


          了解現狀是了解影響目標達成的要素、資源,大概有分析事實、探索因素、尋找資源三步。


          • 分析事實


          分析事實可以問對方:“針對你提到的目標,目前的情況是怎樣的呢?”、“如果用1-10分來衡量……10分是你最理想的狀態,那么你的現實情況可以打幾分?”、“你的感受又是怎樣的呢?”等。


          • 探索因素


          要盡量窮盡所有的因素,因為對于背后的因素探索得越深,越有助于激發對方去探索行動方案。


          比如可以問對方:“影響目標達成的因素有哪些呢?還有呢?”、“其中,你可以影響的是哪些呢?”、“為了實現目標,除了你剛才提到的那些,還需要關注哪些因素呢?”、“從……角度來看,你覺得還有什么關鍵因素呢?”等。


          • 尋找資源


          第三步是問一下對方認為自己有什么資源,以激發對方的信心。比如可以問:“你有哪些資源呢?”、“你有哪些優勢呢?”、“可以把握的機會是什么?”等。


          3. 探索行動方案


          探索行動方案的任務是擴大對方的思考領域,讓對方能夠制定出非常詳實的可以落地的行動計劃,分直接探索、啟發引導、具體行動三步走。


          • 直接探索


          這里可以簡單直接地問:“為了實現你的目標,你會如何行動呢?”、“你具體會做些什么?還有呢?”、“你打算什么時候做?”等。


          • 啟發引導


          在啟發引導階段,教練可以問:“前面你提到……,針對這一點,你會如何做呢?”、“假如……,你會做些什么呢?”、“做到了以上面幾點,你覺得可以達成目標嗎?”、“如果還不可以,你還可以做些什么呢?還有呢?”等。


          還可以用上個課時學習過的“T+ C”模式來做啟發,比如可以說:“針對這個問題我給你提供兩點補充,我覺得還可以從……角度來開展我們的工作。你覺得我剛剛的兩點,對你有什么新的啟發呢?對此你又會怎么做呢?”


          • 具體行動


          在教練的對話結束之后,行動方案還要記得落地。這時候可以說:“今天談話結束后,你的第一步行動是什么?”、“你打算什么時候做?在哪里做?”等。


          4. 強化意愿


          第四個階段是要通過總結成果、慶祝成功、積極肯定來強化意愿。


          • 總結成果


          在對話結束后,要讓被指導者總結,也就是承諾。這時候可以說:“你能簡單總結一下剛才的對話內容嗎?”、“通過這樣的對話,你有什么樣的收獲和啟發?”等。


          • 慶祝成功


          自我激勵才有自驅力。所以領導者可以問:“目標達成后,你會如何獎勵你自己呢?”、“目標達成后,你會如何慶祝一下呢?”等。


          • 積極肯定


          教練還需要做對被指導者進行積極性反饋、向被指導者提供必要的支持、約定跟進的時間和方式等。


          比如給對方的積極性反饋時可以說:“小李,剛剛二十分鐘的對話,你提到了……也制定了……看得出你是一個特別有思路而且特別有想法的好同事。所以我希望下一步能夠繼續支持到你,也期待你能夠達成目標”。


          5. 關于教練對話流程的告誡


          在教練對話的過程中,需要注意以下幾句話:


          教練的過程中沒有失敗,只有成長。教練的技能會在對話的過程中慢慢得到提升,因此不必糾結于自己的水平高低。


          來自專業領域的驕傲自滿會破壞教練的效果。當有專業領域的優秀技能時,往往想代替對方去解決問題,快速給出答案,教練這時候要把自己的專業技術往下降,把教練能力往上提,更好地支持對方的成長。


          教練是一種實踐,不在于知,而在于行。全世界所有的教練都是在不斷實踐中提升的。沒有足夠的練習,教練能力就不會得到提高。


          教練原則貫穿教練始終。支持、期待、信任的教練原則要貫穿教練的整個過程。


          請享受教練過程。授人以魚不如授人以漁,授人以漁不如授人以欲。教練是助人自助的,可以極大地賦能于對方,讓對方能夠獨立解決問題,最后帶來組織的成長。


          在你成為領導者之前,成功只屬于你自己。是你在職權范圍之內所表現出來的業績、貢獻度和問題解決能力等等。

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          在你成為領導者之后,你的成功就取決于如何幫助他人成功。領導者的成功指的不是你在做什么,而是你領導的團隊能取得什么樣的成果。

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